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你準備好成為數字經濟的領導者了嗎?

時間:2019-10-09 09:55:28

來源:企業網D1Net

作者:佚名

在即將發布的《為數字化而設計》一書中,其作者指出,要想在數字化領域勝出,需要的不僅僅是對社交、移動、分析、云計算和物聯網的精通。它還需要你愿意去嘗試和創造新的數字化價值主張。

在《為數字化而設計:如何構建你的企業以獲得持續的成功》一書中,Jeanne Ross、Cynthia Beath和Martin Mocker為企業提供了一個當代的數字化模型。那些能夠獲得它的人將擁有“獲勝的權利”,而那些不能獲得它的人將會越來越多地發現自己將受到一波又一波的數字化干擾的影響。

有趣的是,作者們不僅主張了架構的重要性,還主張修改管理理論。這使得這本書也與對數字化轉型感興趣的IT專業人士和商業領袖相關。 

環境已經改變了

這本書的作者表示,如今的企業正在受到數字技術的轟炸。作為一個助記符,可以用SMACIT來代表社交、移動、分析、云和物聯網。作者聲稱--正如我們所看到的--數字技術已經成為了游戲規則的改變者,因為它們提供了三種商業能力--無處不在的數據、無限的連接和巨大的處理能力。

如果在跨越數字鴻溝的過程中存在業務中斷的可能性,那么就可能是發生在這一點上。首席執行官和首席信息官必須共同努力,通過數字技術來創造業務優勢。他們需要使他們的企業能夠重新構想和改變他們對客戶的企業價值主張。

通用電氣就是一個很好的例子。當通用航空公司制造出可以傳輸噴氣發動機狀況數據的噴氣發動機時,通用電氣的首席執行官就問,所有這些數據為通用電氣提供了什么優勢。經過思考,通用電氣從銷售噴氣發動機轉向了銷售保持飛機飛行的服務--這完全改變了它們對客戶的價值主張。

公司的目標變的越來越需要弄清楚如何重新想象現有的產品和服務了。這樣做將創造更好的客戶體驗和新功能,并增加收入和客戶滿意度。作者說,數字產品是信息豐富的解決方案,被包裝在了無縫、個性化的客戶體驗中。總之,數字技術可以提高運營效率,同時引入新的收入來源。

作者認為,遺留業務的難題在于,如何將文化、洞察力和能力整合在一起,將一家成功的前數字化公司轉變為一家靈活、創新的數字化企業。根據麻省理工學院的信息系統研究中心的數據,大約四分之三的遺留業務要么被鎖在了筒倉里,要么只是用“管道膠帶”和“創可貼”連接著他們的業務。現實是,大多數傳統企業都不會跨越數字鴻溝。用作者的話說,它們原本就不是為數字化而設計的。

對于這些遺留組織來說,人員、流程和技術之間的交互限制了他們學習、拋棄、增強、重新配置和擴大規模的能力。這與Gary Hamel的建議相似,即管理實踐需要徹底改變。Hamel認為,現在是挑戰長期以來束縛創新的正統管理觀念的時候了。這是作者在書中想要努力解決的一個難題。

問題的一部分在于,成功的公司無法拋棄那些曾經讓他們成功的價值主張。例如,在許多軟件企業中,軟件許可模式已經被證明是一個很難戒掉的習慣。我的一個私人雇主的目標是改變他們的商業模式,但投資者的財務目標使他們無法與新時代的軟件公司競爭。Ian Mitroff說,問題在于,失敗的種子是在公司最初的成功中被發現的。類似這樣的公司越來越多了。問題在于,相對于新進入者,現有企業已經變得更加厭惡風險了。

作者認為,想要保持市場地位的成功企業需要數字化的企業設計--包括人員、流程和技術--來定義價值主張,并交付從數字技術能力中獲得的產品。他們表示,數字業務設計將穩定的業務(核心能力、企業流程和主數據結構)與定期變化的業務(數字產品、團隊目標、應用程序和技能)區分開來。其核心目標應該是使一家公司變得敏捷,以便它能夠創建一個創新的、不斷發展的數字產品組合,以響應快速變化的技術和客戶需求。

這對許多公司來說可能是一大步,因為它說所有的公司都是數字軟件公司,正如Vijay Gurbaxani所建議的那樣,它們需要將技術訣竅“編入”自己的數字業務產品當中。 

建立數字業務

作者擴展了David Teece的工作,他認為業務能力需要是動態的。在數字時代,業務能力顯然需要以數字化的方式進行實例化,但作者認為還有更多的工作要做。獲得成功需要的五件事:

1.分享客戶見解。組織學習客戶將為什么支付以及數字技術將如何滿足他們的需求。

2.一整套的業務框架。擁有支持公司核心競爭力的一套連貫的標準化集成系統、流程和數據。

3.數字化平臺。用于快速配置數字產品的業務、數據和基礎架構組件的存儲庫。 

4.外部開發平臺。向外部各方開放的數字化組件庫。 

5.問責框架。平衡自主性和一致性的數字產品和組件的責任分配。 

作者提供了每一個公司實例的細節,這些實例可以作為如何成為一個數字化企業的模板。他們說,“數字的并不等于數字化。”數字公司能夠提供數字化產品。在開發數字產品時,他們能夠應用數字技術來創建客戶解決方案。 

分享客戶見解

共享客戶見解是關于如何利用業務能力來為客戶總是無法明確表達的問題提供解決方案。成功的數字企業所擁有的重要業務能力是對潛在產品進行試驗的自然能力。他們會積極地了解顧客想要什么。

要做到這一點,數字企業需要配置相關的人員、流程和技術,以便將對數字產品的實驗納入到他們的DNA當中。他們會首先創建共享的客戶洞察力,以幫助公司找到公司可以提供的解決方案和客戶愿意支付的解決方案之間的交集。然后他們會用這個來測試和學習。他們的環境需要循證文化。這種方法在傳統企業中的最好例子是Target百貨的首席執行官Brian Cornell。他一直在驗證收集到的數據。這種時刻想要理解數據意味著什么的緊張關系對數字時代的商業領袖來說至關重要。 

建立一個業務框架

實施一套業務框架是數字化的本質(而不是起點)。這很重要,因為它仍然是擴大和加速創新的基礎。數字化提高了運營的卓越性,而運營的卓越性已經從一個好主意轉變為了一個必備的東西。對速度的需求要求公司保持高效一定限度地減少時間和成本。

卓越的運營不再是競爭優勢的來源。而是基礎。在《競爭戰略》一書中,作者Michael Porter提出了效率和有效性戰略。Geoffrey Moore最近斷言,“如果沒有創新,產品將變得越來越像彼此。他們商品化了。”

那么,為什么要從提高運營效率開始呢?答案是,在對抗初創企業時,遺留的“技術債務”限制了遺留業務利用其與生俱來的競爭優勢。問題的根源在于,企業領導已經創建了系統、數據和流程來應對各自業務孤島的目標。他們沒有考慮到他們的系統和流程可能最終需要與業務的其他部分相協調。

因此,許多傳統企業,作為他們實現數字化的第一個步驟,就是用膠帶和創可貼將孤立的系統連接在一起,將他們的公司整合在一起。要在數字經濟中發揮作用,這些公司必須用業務框架來取代它們功能失調的系統和流程。這是第一步。

業務框架的目標如下: 

•支持無縫的端到端事務處理 

•提供可靠、可訪問的主數據--真理的唯一來源 

•提供對事務和其他核心流程的可見性 

•自動化重復的業務流程 

采取這一步驟,將最終能夠使一家傳統公司成為一家數字企業。它還允許公司擴大數字產品的規模,但這并不能使它們具有創新性。作者在這里提出,業務的復雜性是卓越運營的敵人。邁阿密大學信息技術副總裁兼首席信息官David Seidl說,“我認為對于許多組織來說,第一步是意識到你擁有的數據可能比你意識到的要多得多,以及你會在哪里、將如何需要這些數據,而且你可能也沒有很好地收集數據,更不用說管理、或訪問控制了。” 

建立數字平臺

雖然業務框架提供了卓越的運營,特別是可靠性和透明度,但數字平臺提供了新的頂級收入來源。公司可以通過應用SMACIT來創建和交付數字產品來做到這一點。從根本上說,這些產品是關于增強客戶價值主張的。因此,數字平臺的目標是通過為業務產品提供實驗、快速創新和持續功能增強來取悅客戶。

數字公司將通過構建、購買、配置和重新配置業務、數據和技術組件,來生成和增強數字產品。重要的是,他們可以做得很快。根據作者的觀點,從單一代碼到組件的轉變對企業來說是一個關鍵的變化。組件能夠提高速度和靈活性,就像樂高積木一樣,它們將允許人們從已經存在的部件來快速組裝解決方案。

為了把這一切結合起來,作者建議組織使用數字平臺,并通過創建一個目錄來跟蹤他們創建的所有組件。

明確地說,數字平臺需要一個目錄,但平臺本身實際上是一個支持API架構的組件存儲庫。數字平臺的目標是提供對創建數字產品所需的數據、業務和技術組件的方便訪問。因此,數字平臺是一個可用于快速配置數字產品的業務、數據和基礎設施組件的存儲庫。

對于那些不是技術專家的人來說,組件代表了“執行特定任務的代碼片段”,有了它們,開發人員就可以通過調用現有組件來配置產品。為了使組件可重用,開發人員將通過API來啟用這些組件--這使組件能夠與其他組件交換數據。因此,在設計良好的數字平臺中,每個組件都會提供一個API,允許在其他獨立組件之間進行預定義的即插即用連接。

數字平臺的核心是數據組件的存儲庫。這些組件可用于存儲、操作、分析和顯示數據。特拉華大學的首席信息官Sharon Pitt說,“我不確定輸入和使用這些數據的人,對這些數據的關注程度。但都需要注重準確性、一致性、完整性和問責制。我還要補充的一點是,數據治理是通過API層發布數據的關鍵部分。用戶、贊助人和消費者需要知道數據是什么,然后才能調用它,否則就可能會誤用。”

Iron Mountain的前首席信息官Ken LeBlanc進一步建議到,“第一步應該專注于完善和優化遺留的業務流程,并就什么樣的差異化能力才能使公司具有相關性達成一致。”

數字平臺的下一個組件是基礎設施組件。它提供了技術服務組件,以便使云平臺中嵌入的服務能夠適應公司產品和客戶的特定需求。這包括智能設備的身份驗證、訪問控制以及連接。這些是業務組件和云服務之間的橋梁。

最后,業務組件存儲庫還提供了多個數字組件所需的功能。其中包括儀表板、提醒客戶和員工的規則、建立新關系的入職流程以及為客戶提供支持的機器人。

總之,數字平臺是云服務的存儲庫,可以提供應用程序的托管和性能管理。因此,數字產品就是包含了該產品獨有代碼的軟件。這里有對客戶進行細分的獨特功能,以及對存儲庫中所需的可重用組件的API調用。顯然,隨著數字產品的增長,一家公司將維護一個數字產品的目錄。數字平臺可以而且也應該不斷地發展。 

有什么不同?

設計數字平臺的本質是將公司現有的和想象中的數字產品分解成數據、業務和基礎設施組件。因此,數字平臺應該包含支持API的數據、基礎設施和業務組件的存儲庫,以便公司能夠快速配置和商業化數字產品和服務。簡而言之,數字平臺的存在就是為了用新的數字技術來增強數字產品。

作者們很清楚,傳統企業在很大程度上仍處于構建數字平臺的早期階段。根據MIT CISR的研究,74%的傳統企業已經開始了這一過程。但是設計和構建一個數字平臺需要領導在他們的長期需求變得明顯之前就認識到并投資于這些需求。

在這一點上,作者花了點時間來了解傳統企業和初創企業的起點之間的差異。傳統企業通常會專注于其業務框架,以確保核心業務流程的可靠性和效率。而數字創業公司首先關注的是數字平臺。

這里提供了一個客戶入職和員工入職的示例。他們應該在數字平臺中組合可重用的業務組件,或者在業務框架中組合端到端的流程。在設計數字平臺時,組織必須定義好數據、業務和基礎架構組件,并設計好它們以供重用。他們必須重新考慮他們想在組件方面向客戶提供什么。豐田互聯企業的CEO Zack Hicks表示,“我們的工作不是告訴他們該做什么。我們的工作是清除前進道路上的障礙。如果能夠盈利的話,經理們可以隨心所欲地雇傭他們,做他們想做的事。這當然需要重新思考治理問題。”

建立問責框架

作者們認為指揮和控制管理方法將有助于公司實施優化的企業流程。然而,他們并沒有建立能夠響應時間的數字業務產品。數字平臺的開發需要對平衡自主性和一致性的數字產品和組件分配責任。正如Gary Hamel所建議的那樣,這需要授權團隊建立度量標準、定義流程、評估結果并調整自己的活動,以實現更大范圍的公司目標。

作者認為,數字產品對標準化流程的依賴較小,對快速流程的依賴更大。為了能夠以市場響應的方式來創造數字產品,領導需要依靠人們來重新想象什么是可能的。這需要的是能夠平衡自主性和一致性的數字產品和組件的責任分配。這還需要:

•從項目經理轉移到組件所有者 

•從結構轉移到任務 

•指標而不是指令 

•實驗不是主要的啟動方式 

•持續發布而非計劃發布 

•資源充足的團隊,而不是矩陣式的管理 

•合作沒有層次結構 

•信任,而不是控制 

對于這些組織來說,他們的軟件組件成為了有生命的資產。他們需要一個動態的環境。這使得增強權能和問責制變得至關重要。它需要敏捷的軟件方法。需要一個平衡自主性和一致性的問責框架。這允許一個隨著客戶的發展和變化而不斷演變的責任規劃。根據紐約梅隆銀行的前首席信息官Suresh Kumar的說法,一個組件所有者就像是一個迷你型的首席執行官。他們對產品的成功負有全部責任。 

構建外部開發平臺 

對于許多企業來說,一個成功的戰略也將成為生態系統的驅動力。這些組織“找到了與互補產品和服務提供商合作的方法,然后將這些產品和服務集成到無縫體驗中去。”

在這種方法中,公司可以通過擴展其數字平臺來支持合作伙伴的生態系統,從而發現新的價值。這種商業戰略的價值在于生態系統可以呈現出一個良性循環。為了促進這一點,作者們建議需要有一個外部開發平臺,它是一個向外部合作伙伴開放的數字組件庫。這將允許合作伙伴在其產品中使用公司內部開發的組件。外部開發平臺的例子包括蘋果的開發者平臺和應用商店。

為了有效地工作,外部開發平臺應該提供每個組件的目錄和描述。API應該使組件能夠完成它被編程要完成的任務。這樣做的目的是讓合作伙伴能夠在現有軟件組件的基礎上快速編寫新的代碼。

因此,組件應該是模塊化的、即插即用的,而不是一堆傳統的單一代碼。作者以星展銀行為例,該銀行提供了200個支持API的數字組件,包括信用卡管理、貸款資格等。SoCash在這些支持API的組件基礎上開發了一款應用程序,允許其客戶從商家收銀機中提取現金。 

數字化轉型路線圖

作者建議說,那些想出如何組裝數字構件的組織--包括共享見解、業務框架、數字平臺、問責框架和外部開發平臺--將最終在各自的市場中勝出。重要的是要認識到構建模塊將完全改變人、流程和技術。

作者們很清楚,同步開發將能夠允許公司利用構建塊之間的相互依賴性。沒有一個單一的路線圖能夠適合所有公司。相反,成功的公司將專注于能力建設計劃,使他們能夠在沒有組織變革的風險下穩步前進。

很顯然,在一家并非天生數字化的公司里,你不可能迅速灌輸數字化文化,發展數字化能力。相反,成熟的公司必須隨著時間的推移不斷積累數字化能力。其中的一部分包括了忘記舊習慣和學習新習慣。這就像Gary Hamel提出的根除正統觀念一樣,盡管Teece認為這會在很大程度上破壞創新的激進能力。但如今重要的功能都是數字化的。

成功的公司最初會專注于根據行業和市場競爭來開發一兩個構件。這里提供了三家公司來作為可能旅程的模板和示例--Schneider Electric、Royal Phillips和DBS Bank。

總的來說,作者建議您的路線圖需要執行以下操作: 

1.固定業務框架

2.不要長時間關閉你的數字平臺 

3.同步你的客戶見解和數字平臺開發 

4.開始分配責任 

5.不要急于搭建外部開發平臺 

6.堅持學習和建設 

為數字化設計您的公司

數字技術改變了競爭格局。它所需要的能力要求公司重新思考他們的客戶價值主張。為了贏得勝利,公司需要重新構想客戶可能需要的東西,然后重新設計你的組織以保持相關性。作者認為,現在是獲得靈感的時候了,是建立你的基礎的時候了。

這可以從繪制旅程地圖開始。這樣,你就可以為每個組件建立所有權。然后,你需要傳達你的愿景和旅程,并長期致力于此。問題是,你準備好成為數字經濟的領導了嗎?

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