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自我斷臂、流血向前,To B另一種創業姿勢

時間:2019-09-27 10:27:10

來源:億歐

作者:佚名

創業的難度顯然是超過了傅泓遠的預估,而傅泓遠的堅持也顯然是超出了周遭所有人的預估。

如果你在兩年前看到傅泓遠,筆挺的西裝、滿臉的得意可以說是其標配,杭州泛美航空國際旅行社有限公司(以下簡稱“泛美航空”)旅游事業部總經理、阿里長期旅游供應商Top1的標簽足以讓他在圈子里昂首挺胸,觥籌交錯間,握在手中的高腳杯在燈光下投射出點點光斑。

如同后浪趕前浪,在經過漫長發酵后,2017年,To B聲勢趕超互聯網,阿里、騰訊等大廠、新晉創業者、產業資本等紛紛加緊布局。傅泓遠順勢創建赫碼科技。

“最近剪了個學生頭,有小孩問我哥哥你讀幾年級了哈哈哈哈。”時隔兩年,T恤與休閑褲早已取代了曾經的西裝革履,長期697的工作方式讓熱血與疲憊以一種獨特的組合方式,融合在了這個年輕人身上 

傅泓遠滄桑了不少,也內斂了許多。 

但在回憶公司創立時,傅泓遠語調中仍難掩激動:“我們都看到這個節點已經到了,當我剛剛說出這個想法時,我的天使投資人就愿意拿出200萬支持我創業。” 

而成就傅泓遠高光時刻的老東家泛美航空,也注定日后對赫碼科技的影響深入骨髓。

緊靠老本行創業,To B創業者的底氣與優勢 

作為酒店行業長期從業者,傅泓遠的嗅覺告訴他,單體酒店(獨立酒店,非連鎖)營銷數字化將會是創業最好的切入點。 

據中國酒店產業報告顯示,2017年,中國單體酒店數量超過92萬家,單體酒店市場規模接近萬億。

這是一個隱藏的藍海市場。無論是胡同的拐角處,還是車水馬龍的主干道上,從三四五線城市到一二線城市,夫妻店類型的小旅館、中小型地方區域酒店總能星羅棋布地點綴其中。地緣優勢下,他們一邊為本地消費者提供參差不齊的產品及服務,一邊承受著微利、難以擴張的煎熬。

國家統計局數據顯示,2017年,全國限額以上住宿企業收入為3963億元,同期住宿業整體為5636.6億元。房間數量方面,全國限額以上住宿企業客房數393萬間,同期摩根士丹利估算中國酒店業總客房數約1700萬間。 

以占行業23%的房間體量,拿走71%的行業收入——單從每個房間貢獻的收入看,連鎖酒店巨頭的營收能力是中小單體酒店的10倍以上。

“單體酒店在盈利能力上遠不及連鎖化酒店的重要原因是低入住率,連鎖酒店整體入住率達80%左右,而單體酒店普遍低于40%。”在傅泓遠看來,單體酒店開業后,在地理位置,物業狀況,硬件軟裝、服務慣性等層面短期內很難有大的改進,影響收入最大的可變因素就是營銷獲客能力。 

這個能力包含:獲客渠道數量和效率的提升、不同時期對各渠道獲客策略的提升,從而達到單體酒店對客戶獲客能力的提升。

為了提高獲客能力,就必須做好預訂流程管理的可控。傅泓遠認為,做好預訂流程的管理可控的本質就是渠道管理效率的提升,且這一過程必須借助工具,使用Saas化的渠道管理工具。

2017年,由傅泓遠拉著泛美航空旅游事業部前同事張高鵬一起創立酒店渠道管理SaaS公司赫碼科技,并隨之推出NDA酒店銷售管理系統,為酒店提供基礎信息維護、訂單管理、庫存管理、收益管理、分銷管理、財物管理、員工管理等流程模塊。 

酒店采用該工具后,不僅可用于庫存一鍵管理、價格差異化設置、線下客戶線上化,還可將酒店和渠道商網狀打通。

酒店的獲客渠道包括分銷渠道和直銷渠道。分銷渠道包括OTA、差旅公司、旅行社、新媒體等;直銷渠道包含:上門客、會員、企業協議客戶等。 

此前,協議公司、長尾OTA以及差旅公司等渠道客戶與酒店往往在線下一對一建立聯系,交流少、關系弱,不乏得不到酒店的實施維護,轉而采購競品產品。而在赫碼科技建立的平臺上,渠道商與酒店可以雙向選擇,同時與多名合作方建立聯系;同時實現在線管理和維護一定程度上利用現有資源。 

那么,在OTA成為大多數單體酒店的壟斷渠道的背景下,怎樣使用多渠道策略挖掘增量客戶呢?

傅泓遠以一個處于某二線城市新城區新開業的四星級酒店舉例。

由于酒店的定位是新城區的商務型酒店,所以其未來的理想的客源結構是:30%的OTA客源,20%的差旅/旅游/會務公司客源,50%的協議公司和會員,且直銷體系占比穩步走高。但是剛開業的酒店是不可能建立完善的直銷體系的,它的培養需要2-5年。所以正確的做法是:

A、建立底層工具:先建立自己的渠道管理工具,作為未來客戶結構搭建的基礎。

B、緊密合作攜程系:和攜程或者優質的代理商緊密合作,掛攜程特牌或者,然后快速觸達其他更多OTA,有目標的參加平臺的各種曝光型促銷活動,做好OTA的前期點評體系,盡快產生前期收益和知名度。  

C、轉化OTA的客源:用渠道管理工具的會員功能,通過前臺人員輸出新會員特殊權益,引導客人加入酒店會員計劃,持續轉化OTA的客源,持續轉化OTA的客源,持續轉化OTA的客源。

D、開拓和在線化協議客戶:開拓新城區周邊的企業客戶,并將企業客戶在線化。個性化靈活的新開業營銷和在線預訂體驗,將會提高企業客戶對該酒店的評價,從而轉化競品酒店的客源。

E、預售及自動化預約:拿出某個房型做微信生態的爆款預售,打出品牌和知名度,并利用渠道管理工具的庫存管理功能實現自動化預約,降低新開業酒店人員不足管理混亂的可能。

F、團隊市場做基礎:開拓旅行社團隊和會議市場,新開業的入住率需要團隊客源提供階段性填補,這個階段可以針對性的給到核心團隊合作伙伴較大折扣從而快速起量。

由于每個酒店的自身定位和未來目標不一樣,以上策略僅供參考,但其反映的本質是:在酒店做好符合自身整體獲客規劃的情況下,工具能輔助酒店實現每個階段性的獲客目標,最終獲得整體獲客戰略的落地。這也是赫碼科技的價值。 

“單體酒店的營銷數字化擁有千億級的市場前景。”這是傅泓遠測算后的數據。 

憑借著對酒店行業痛點了解與多年資源積累,傅泓遠的第一個客戶,毫無疑問是老東家泛美航空。拿到的第一筆融資則來自于騰邦集團。

實際上,以騰邦和泛美航空同是一家人的關系來算(2015年,泛美在浙江省機票銷售量名列前茅,被彼時正在尋求擴張的商旅巨頭騰邦國際一眼瞄準并順利完成收購),騰邦本就是傅泓遠的老熟人。 

自我斷臂,流血向前,創業至暗時刻 

從酒店拿低價房源,并去大型標桿企業推廣并獲客……傅泓遠萬萬想不到自己創業后還要重操舊業,一年前明明一切都在向好發展。

2018年,用戶第一個月交易量達到500間夜,7月赫碼科技正式開啟商務推進,8月簽約企業即達170家,酒店集團上線1家。

初次創業,傅泓遠要在無產品、無商業數據甚至無完整團隊的階段,就對散落在城市各個角落的單體酒店一一拓展覆蓋。 

隨著市場推進的開啟,以及目標客戶從“近親”變為“真正的行業客戶”,傅泓遠發現,拿下新的客戶要的不光是技術、服務,還要客戶本身能對營銷數字化有認知,市場仍需教育,尤其是單體酒店聚集的三四五線城市市場。 

教育成本的加入,首先支撐不下去的就是公司的資金。 

2018年下半年,由于資金緊張,傅泓遠不得不暫停NDA事情推進,原先已組建好的團隊不得大幅削減,這對于傅泓遠而言,無異于斷臂求生。 

此后,傅泓遠重新考慮資金投入、團隊規模調整、市場推進策略,自我產血途徑,短期目標也由“發展”轉向保留“火種”。于是出現重操舊業,以老本行從酒店拿低價房源,向客戶賺差價的方式掙錢過冬。

2019年6月赫碼科技重新開啟商務推進,然而市場推廣人數不足去年同時段的4分之一。

“創業開始,我覺得產品較為重要,直到現在,我都是認為產品非常重要,但過去這大半年讓我知道資金也很重要。”融資已經成為了赫碼科技最頭疼的事情,傅泓遠將自己的工作定位為負責公司資本運作,而公司戰略方向和具體事務都由合伙人張高鵬負責,“現在,我們愿意為1000萬的融資出讓20%的股份。”

根據億歐統計,2014—2018的5年間,國內獲得融資的To B企業從1141家上升至2016年的3442家,之后,再回落至2018年的1765家。

“現在To B投資兩極分化的情況很嚴重。”東方富海合伙人陳利偉曾向億歐表示,前兩年整個To B賽道一哄而上,大部分的項目投資可能都能融到一點錢。但到2016年,特別是2017年下半年到2018年,企業服務市場進入平臺整理期,市場上出現了很多起并購。投資人對賽道也越來越深入,不會輕易被創業者所描繪的藍圖打動。 ”

另一方面,由于中國資本市場不接受不盈利公司,而企業服務公司實現盈利周期長,即使是美國估值高的公司也有很多依舊是虧損的,在境內難以上市也限制了國內一級市場對于企業服務領域的投資熱情。

在這種情況下,投資機構要么是資金實力大,能在主流賽道里押寶;要么對項目含金量、企業、進入門檻都更了解,進而投一些功能性的垂直行業賽道;而那些在行業里已經積累了5、6年,并還在不斷生長的企業則往往是市場普遍關注,并愿意進行資本押注的標的。

當然,投資圈中也不乏對To B細分不了解的投資人,真正看透行業,洞察市場痛點的往往是常年泡在行業一線的創業者。

長遠來看,To B市場創新與行業結合將越來越密切,并將隨著市場環境變化更注重實際的經濟效益產能,產業數字化、智能化仍充滿生機。 

“未來,我們有機會成為一家平臺企業,解決方案可以跨行業發展,商業模式也可以向C端延伸。”對未來曾做過許多設計的傅泓遠,依然認同To B企業競爭優勢最終還是會落實到產品上,“今天,對于我們而言較關鍵的就是把產品打磨好,資金、經驗、團隊、行業口碑……我們會把腳下的每一步走好。”

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