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為什么說亞馬遜是所有科技公司的終極理想型?

時間:2019-09-23 11:05:57

來源:億歐

作者:佚名

美國當地時間周一,位于西雅圖的 Amazon Go 概念店正式向公眾開放,里面擺滿了三明治、沙拉、零食和各種雜貨。它和其他商店的區別在于,你不需要去收銀臺付款,有專門的攝像頭和傳感器把你的購物商品和本人亞馬遜賬戶匹配并完成結算,幾乎是一種購物體驗的重塑。 

Amazon Go 的經濟模型定義了科技產業,不過,這種模型是亞馬遜獨有的重要的是,Amazon Go 的誕生告訴我們,科技崛起究竟會給社會帶來怎樣的挑戰和機遇。 

科技公司的經濟模型The Economics of Tech

這一點幾乎是我在博客上進行各類商業分析的底層架構,所以值得反復強調。要理解科技公司的經濟模型,你必須了解固定成本和邊際成本的區別,而 Amazon Go 就是一個完美的例子。 

上圖中 Fixed costs 為固定成本,Marginal costs 為邊際成本

便利店每多一個收銀員,就需要多付出一些邊際成本。因為收銀員幫顧客結算需要時間,對便利店來說,要賣出更多商品就需要更多的收銀員,這是它的一部分經營成本,這部分成本隨營業收入的增加而增加。 

但另外一部分東西是固定成本,這與營業收入沒有關系。就便利店而言,租金是固定成本。不管每個月為 100 個還是 1000 個顧客服務,7-11 都必須支付同樣的租金。當然,服務質量越高帶來的體驗和口碑就越好:這可以看做便利店在固定成本上疊加了一種「杠桿」。 

以 Amazon Go 為例,所有攝像頭、傳感器和用于讀取智能手機的門閘都是固定成本。但實際上固定成本也分兩種:一種是購買和安裝設備的實際成本,和租金一樣,是明面上的。 

另一種則是「隱形」固定成本,用于開發底層系統,使 Amazon Go 得以正常運轉。這些大多是研發成本,和租金、設備等固定成本不同,通常在資產負債表的另一個地方。 

不同類型的成本會影響不同級別的商業決策(換句話說,成本的考量取決于你所選取的時間長度): 

開發大型計算機的操作系統成本很高,但 IBM 可以重復利用它們,再加上軟件,每生產一臺新的大型計算機,IBM 都有利可圖。 

開發 Windows 系統很貴,但微軟可以在所有的計算機上部署這一套系統,每多賣一臺新的計算機,就會多一份(幾乎)純利潤。 

開發搜索引擎的成本很高,但谷歌的搜索功能可以供給任何網民,每一個新用戶,都是一個可以賣出更多廣告的機會。 

開發 iOS 系統的成本很高,但基于其上的軟件可以在幾十億臺 iPhone 上使用,它們使得每一部 iPhone 都能賣出溢價。 

開發 Facebook 很貴,但是這個社交網絡可以擴展到幾十億人,所到之處,依然可以賣廣告。 

在以上所有例子中,高昂的固定成本與可持續的、規模化的盈利能力相比,根本不算什么。換句話說,科技公司付出的是固定成本,賭的是持續獲得邊際收入的機會,這樣一來,他們就能在后續無需增加太多成本的情況下,源源不斷從更多客戶身上賺更多的錢。 

Amazon Go 顯然有自己的考量:如果單純為一個商店建立這樣一個復雜系統,還挺蠢的。亞馬遜自然是希望這項技術能被廣泛使用,在不增加固定成本的情況下,通過系統和軟件的普及來釋放更多的獲得收入的機會。也就是說,相比傳統便利店,亞馬遜希望減少一些不必要的成本開支。

明白了這一點,我們接下來再討論,為什么這個策略只有亞馬遜才能真正做到。 

技術策略 The Strategy of Technology

亞馬遜和其他大多數科技公司重要的區別在于,后者通常只投資于研發——也就是說,軟件開發。舉三個突出的例子: 

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微軟開發出了操作系統(以及最常用的那幾款軟件),將計算機的生產留給 OEM 廠商。 

谷歌開發出了搜索引擎,將開發網頁的任務留給世界上的其他人。 

Facebook 開發出了社交網絡的基礎架構,將基于其上的內容留給用戶來生產。 

這三家公司至少在核心業務方面都是純粹的軟件公司,這意味著它們的經濟模型擁有一致的特點:固定成本巨大,邊際成本極低。

無論是在供應端還是需求端,這三家公司都能從強大的網絡效應中獲益,在免費模式的推動下,不斷擴大的規模就成了這些公司的護城河。 

另一方面,蘋果和 IBM 是相對不那么「軟」的垂直整合者,尤其是 IBM 。在大型計算機時代,IBM 幾乎獨自包攬從硬件到操作系統再到軟件的所有東西,并以長期服務協議的形式出售。  

蘋果的整合程度遠沒有達到 IBM 在 20 世紀 60 年代的「壟斷」水平,但它同時建立了軟件和硬件產品,有效擠壓了競爭對手的生存空間。此外,它也樂于和電信公司合作,進一步加深自己的影響力。 

亞馬遜似乎在同時做這兩件事。 

先看利用軟件建立橫向業務的一面:

在電商領域,越來越多的買家會吸引越來越多的賣家,從而更多的買家會被吸引過來。這是 c 端的優勢;

在云服務領域,越來越多的需求方不僅成就了亞馬遜更多的服務器和數據中心,使其形成了規模經濟。而且也給亞馬遜帶來了「鎖定」市場的能力。

就像我這篇文章中所寫的那樣,亞馬遜的終極和演化路徑,對阿里有何啟發?。 

與此同時,亞馬遜也在進行垂直領域的整合。它一方面在悄悄生產自己品牌的東西,另一方面也把物流網絡搭建得極為完善。在物流方面,亞馬遜早已擁有自己的飛機、卡車和快遞服務,他們在嘗試用無人機進行配送,目標就是讓無人機完全自主地交付產品。 

無論是橫向的軟件領域還是縱向垂直領域的整合,其實都挺難的:因為橫向模式的公司往往會通過試圖區分垂直產品來「打破」自己的經濟模型;而垂直模式的公司則會因為試圖取悅所有人而失去自己的差異性。 

亞馬遜的三重玩法 Amazon’s Triple Play

2012 年,亞馬遜以 7.75 億美元收購了 Kiva Systems,這是該公司截至當時規模最大的一筆收購。Kiva Systems 是一家為物流中心建造機器人的技術公司,許多人當時覺得亞馬遜一定是抽風了:Kiva Systems 已經有大量的客戶,而亞馬遜完全可以花比 7.75 億美元少得多的錢去買他們的機器人。

而且,收購完成后也很尷尬:亞馬遜要不要繼續允許 Kiva 向其他公司出售機器人?如果允許,亞馬遜花大錢買下它就完全喪失了戰略意義;但如果不允許,Kiva Systems 一旦沒有外部客戶,其營收必然會遭遇極大的打擊。

后來的故事表明,亞馬遜畢竟是亞馬遜,它完全切斷了競爭對手向 Kiva Systems 購買機器人的可能。與此同時,它也加快了物流中心的建設,直至吞并 Kiva Systems 的所有系統。

換句話說,亞馬遜在短期內做出「難以理解」的舉動,目標是獲得長期利益:比任何競爭對手都有更多更好的物流中心。 

這種眼光正是亞馬遜的與眾不同之處。 

這就是為什么,我不同意當前大多數分析所提出的觀點(他們認為,亞馬遜會將 Amazon Go 的技術授權出去)。毫無疑問,如果是谷歌,它會愿意,因為理由十分充分:通過軟件獲取回報的最佳策略是盡可能廣泛地傳播,這意味著必須向外部授權。

但亞馬遜不一樣,這依然是它修建護城河的策略之一,無非就是短期內又花了筆大錢。 

我猜想,5-10 年內,亞馬遜所涉足的國家將會遍布 Amazon Go 商店,主要銷售亞馬遜自己的產品,并通過亞馬遜的物流中心進行擴張。

即便在前期,亞馬遜依然會煞費苦心地展示它仍然需要雇傭大量的工人,以整理貨架、運送食品等等。 

但是,這些人和收銀員不同,他們并不需要總是待在商店里。很明顯,亞馬遜未來的商店將很少有員工真正在店內工作:只需要在集中的地點、時間,由一個專門的隊伍保證貨架、商品的有序即可。

換個角度來說,亞馬遜才不管舊世界的規則。 

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